企业一开始跑得飞快，可过几年突然停住了。

骨干走了，剩下的人不敢担责；部门之间互相推诿；好不容易提拔了个年轻人，发现根本带不了团队；更别说激励机制了，一搞奖金改革，员工直接躺平。

这不是个别企业的问题，而是大多数农牧企业，都会遇到的四大组织管理瓶颈。

本期我们就围绕这四个高频痛点，一起看看如何解决。

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1️⃣ 痛点一：核心骨干人才的流失与断层危机

问题本质：你把人才当投资，人才就把你当跳板。

海底捞张勇最聪明的地方不是服务好，而是让核心管理者成为小老板。

一个区域经理，如果管理的门店业绩好，不仅自己收入高，还可以获得新开门店的分成权。这就是海底捞核心管理层流失率极低的根本原因。

解决方法是，让核心人才从打工者变成合伙人。

以下是一些常见做法：

建立内部承包机制。让优秀员工承包业务单元。销售总监承包某个区域市场，给他充分授权，按利润分成。技术总监承包某个产品线的改进项目，技术提升带来的效益增长，他获得固定比例分成。

投资员工的职业发展。真正为核心人才的长期发展买单。送他们去行业顶尖企业学习，帮助他们在行业内建立个人影响力。比如，榕石不少同学，都是企业送过来学习，这既增长了能力，又拓展了业务。

此外，设立关键岗位接班人奖励。谁培养出能独当一面的接班人，就给谁额外奖励。把人才培养变成管理者的利益所在。

2️⃣ 痛点二：激励机制失效导致的团队动力不足

问题本质：激励与贡献脱钩，员工看不到努力的意义。

华为员工工作积极性高的核心原因是收入结构：华为员工60%以上收入来自项目奖金和分红，基本工资只是保底。员工收入与公司业绩深度绑定，公司赚钱大家都赚钱，公司亏损大家收入都下降。

解决方法是，建立多劳多得、风险共担的利益机制。

这方面可采用以下做法：

首先，重新设计薪酬结构。基本工资只占总收入的40%，保证员工基本生活。其余60%根据个人贡献和部门业绩发放。让员工真正关心企业经营结果。

建立超额递增奖励很有必要。不是完成目标给奖励，而是超额完成给递增奖励。销售额超10%奖励2%，超20%奖励5%，超30%奖励10%。激发员工更大潜能。

每个岗位都要有经营指标。生产部门算成本控制率，销售部门算客户增长率，技术部门算服务满意度。让每个人都知道自己为公司创造多少价值。

2️3️⃣ 痛点三：跨部门协调困难造成的内耗严重

问题本质：部门利益高于企业利益，各自为政。

丰田精益生产的核心不是技术，而是让所有部门围绕客户价值协同。

任何决策都问一个问题：这对客户有价值吗？没有价值立即停止。这种价值导向让丰田各部门配合极其顺畅。

解决方法是，用客户价值统一所有部门目标。最典型的如海大集团，以提供高性价比的饲料为目标，统一全集团目标。

在操作上，可考虑下面方法：

重新设计业务流程。以客户订单为起点，梳理从接单到交付的全流程，识别每个环节的价值点和浪费点。所有部门工作围绕客户价值展开。

建立内部客户服务机制。生产部门是销售部门的供应商，技术部门是生产部门的服务商。部门间建立服务协议，互相打分考核。

重要项目跨部门负责制。关键经营目标不再按部门分工，而是指定项目负责人，有权调配各部门资源。项目成败直接与负责人收入挂钩。

4️⃣ 痛点四：人才梯队建设严重滞后的接班人危机

问题本质：企业发展速度远超人才培养速度。

麦当劳最厉害的不是汉堡，而是能在短时间内把完全没有餐饮经验的人，培养成合格店长。短时间内让员工能上手操作出符合标准的餐品。

他们有套完整的人才复制体系：标准化的能力要求、系统化的培训流程、实战化的考核机制。

这离不开，建立人才自我复制机制。

下面的做法供你参考：

关键岗位能力标准化。把企业最重要10个岗位的工作内容、判断标准、处理流程全部标准化。新人按标准培养，老人按标准考核。

强制师傅带徒弟。每个关键岗位必须培养接班人，不培养出合格接班人不能晋升。把人才培养作为管理者核心考核指标。

轮岗历练机制。有潜力的员工必须跨部门轮岗。销售出身去生产历练，技术出身去市场锻炼。只有全面历练才能培养真正的经营人才。

上述四个痛点，解决的关键是，老板从我是企业核心转向，企业如何不依赖我；从控制员工转向激发员工；从部门割裂转向协同作战。

通过薪酬留人、事业留人、感情留人。实现组织良性发展。